Северо-Запад: цель — рост эффективности

Продолжая серию интервью с руководителями межрегиональных компаний электросвязи, в преддверии XII Международной специализированной выставки “Норвеком-2005” ее генеральный информационный спонсор — журнал “Вестник связи” — встретился с генеральным директором
ОАО “Северо-Западный Телеком” Владимиром Александро-вичем Акуличем.

ВС: Владимир Александрович, какие особенности региона в наибольшей степени влияют на стратегию развития
ОАО “Северо-Западный Телеком” (СЗТ)?

В.А.: Лицензионная территория СЗТ охватывает весь Северо-Западный федеральный округ РФ, а это — один из крупнейших индустриальных регионов и один из  самых развитых рынков телекоммуникаций России. Основная часть его населения (82 %) проживает в городах, причем это самый высокий показатель урбанизации среди федеральных округов РФ.

Кроме того, рынок региона характеризуется высочайшим для России уровнем конкуренции, показателем чего является количество выданных лицензий на предоставление услуг связи. И их число, особенно по основным сегментам высокодоходных услуг, таких как местная, междугородная и международная связь, телематика, передача данных и аренда каналов, постоянно растет.

Несмотря на появление множества альтернативных операторов, СЗТ обладает целым рядом преимуществ. Среди них — низкий уровень тарифов на услуги местной связи, развитая инфраструктура, большая территория покрытия, в том числе полностью С.-Петербурга, широкий спектр предоставляемых услуг, выход на рынок IP-телефонии.

Следует сказать, что у конкурентов тоже есть свои преимущества. Например, они свободны в тарифной политике. Но мы работаем с регулирующими органами в направлении обоснования фактического уровня затрат компании и перехода на так называемое “предельное ценообразование”.

ВС: Хотелось бы немного узнать о действующей в СЗТ организационно-управленческой структуре. Какие шаги по ее совершенствованию были сделаны в МРК и ее филиалах в 2004 г.? Каковы приоритеты в интеграции ОАО “Ленсвязь” и ОАО “Связь Республики Коми” в структуру СЗТ?

В.А.: ОАО “Северо-Западный Телеком” имеет многоуровневую организационную структуру. Высшее звено — это Генеральная дирекция. Второй уровень управления — это 10 филиалов. Чтобы учитывать интересы всех филиалов компании, в СЗТ был создан Координационный совет — уникальное для МРК постоянно действующее коллегиальное совещание руководителей филиалов и генеральной дирекции. Он работает уже более полутора лет и, как показал опыт, является действенным звеном во взаимоотношениях между центром и филиалами.

В течение всего 2004 г. мы работали над завершением процесса присоединения к ОАО “СЗТ” Ленсвязи и
Связи Республики Коми. Теперь они уже полностью вошли в нашу компанию. Благодаря предыдущему опыту присоединения региональных компаний, удалось сократить время, необходимое для выяснения юридических тонкостей сделок и их оформления. Теперь предстоят работы по унификации структуры новых филиалов в соответствии с принятой в ОАО “Северо-Западный Телеком” и фактическое объединение бизнес-процессов.

В настоящее время мы уже приступили к реорганизации структуры самого крупного нашего филиала — Петербургской телефонной сети. Это позволит нам организовать обслуживание абонентов на новой качественной основе, открыть в Северной столице сеть центров комплексного обслуживания, таким образом абонент сможет обращаться в наиболее удобное для него место. Услуги в центрах обслуживания будут предоставляться по принципу “одного окна”, т. е. клиент сможет в одном месте встать на очередь, заплатить за телефон, заказать желаемый набор услуг, получить справки. Потом положительный опыт ПТС мы будем распростронять и в других филиалах.

ВС: Положительным аспектом консолидации операторов связи в МРК считают эффект синергии и масштаба. Приведите, пожалуйста, конкретные примеры.

В.А.: Прежде всего, реорганизация положительным образом сказывается на капитализации компании. Только с начала 2004 г. рыночная стоимость ее обыкновенных акций выросла почти на 60 %, а с 2001 г. (с момента начала реорганизации) — в 2,5 раза. Текущий уровень капитализации составляет почти 570 млн. долл. В результате присоединения Ленсвязи и Связи Республики Коми капитализация объединенного ОАО “Северо-Западный Телеком” возросла на 15 %. Кроме того, за счет синергетического эффекта только сама процедура конвертации акций присоединяемых обществ в акции ОАО “Северо-Западный Телеком” привела к расчетному росту капитализации объединенной компании почти на 40 млн. долл. Это произошло за счет того, что акции ОАО “Северо-Западный Телеком” были оценены рынком выше акций присоединяемых компаний.

Оба филиала, которые присоединились к нам в этом году, увеличили выручку и все остальные показатели СЗТ на 20 %. Я уверен, что мы присоединили компании с большим людским, техническим и финансовым потенциалом. Это все очень позитивно для нас с точки зрения дальнейшего развития, в частности. У нас появится дополнительно свыше миллиона новых абонентов. Кроме того, любая компания — это люди с их знаниями и опытом, что принесет нам пользу.

ВС: Как развивается сотрудничество МРК с региональными властями? Что дают СЗТ соглашения о взаимном сотрудничестве, подобные заключенным с администрациями Калининградской и Ленинградской областей?

В.А.: Мы стремимся развивать сотрудничество с региональными властями и, надо признать, находим с их стороны полное понимание. В этом году мы заключили уже ряд соглашений с главами администраций, на территории которых работают филиалы СЗТ. Это администрации республик Коми и Карелии, Новгородской, Мурманской, Ленинградской и Калиниградской областей. С главами еще четырех администраций встречи запланированы на начало 2005 г.

На наших плечах лежит решение социальных вопросов телефонизации удаленных сельских районов, что, как правило, убыточно. Полная телефонизация Северо-Западного федерального округа силами только нашей компании затруднительна. Поэтому мы заключаем двухсторонние соглашения между ОАО “Северо-Западный Телеком” и региональными правительствами или администрациями округа.

Эти соглашения предусматривают координацию усилий сторон. В конечном итоге задача состоит во включении всех удаленных регионов и нетелефонизированных сельских районов в единое инфокоммуникационное пространство России. Однако, хочу отметить, что эти соглашения не являются коммерческими договорами, а носят скорее политический характер.

ВС: Какова сегодня плотность ОТА в регионах, где работает СЗТ, и что можно сказать о других отраслевых показателях?

В.А.: Телефонная плотность (количество телефонных аппаратов на 100 жителей) составляет в С.-Петербурге около 40, а в других регионах округа находится в пределах от 18 до 33.

К концу 2004 г. мы довели монтированную емкость сети до 4,65 млн. номеров, при этом доля использованной емкости составила 92,2 %. Цифровизация сети компании сегодня —
48 %. При этом в отдельных филиалах она уже перешагнула за 90-процентный рубеж, к примеру, в Мурманске — почти 100 %. В целом по компании мы планируем добиться
100 % цифровизации к 2010 г., а в крупнейшем филиале ПТС к
2008 г. К 2007 г. полностью удовлетворить заявки на установку телефонов в регионе.

ВС: Какие наиболее значимые проекты, связанные с внедрением новых технологий и предоставлением современных сервисов, были реализованы СЗТ?

В.А.: Пожалуй, наиболее масштабный реализованный проект — построение собственной уникальной мультисервисной сети. Основными потребителями ее услуг являются корпоративные клиенты. Сейчас завершается создание корпоративной сети Сбербанка в Северо-Западном регионе на основе технологий магистрального уровня IP/MPLS и SHDSL, позволяющих клиенту получить сервис “три в одном” (голос, данные, видеоконференции). При этом обеспечивается сквозное управление и мониторинг качества услуг, предоставляемых клиенту.

ВС: Расскажите, пожалуйста, подробнее о строительстве мультисервисной СПД.

В.А.: Стремительное развитие технологий обработки и передачи информации, рост потребностей населения в современных услугах связи требуют от нас новых подходов к развитию своих сетей. Современные сети связи должны предоставлять потребителям различные услуги — от традиционных телефонных соединений до высокоскоростной передачи данных.

Для предоставления широкого спектра современных широкополосных услуг на территории СЗФО и за его пределами мы ведем строительство мощной мультисервисной сети. Сети такого уровня и масштаба нет ни у одного оператора Северо-Запада России. Она обеспечит возможность создания виртуальных частных сетей государственных учреждений и частных компаний, распределенных баз данных, информационных и обучающих систем, систем телемедицины, видеоконференций и т. д. Такие услуги могут быть предоставлены как в рамках одного региона, так и между точками разных регионов СЗФО, а при взаимодействии с мультисервисными сетями других МРК — в пределах всей страны.

Начальная конфигурация сети создавалась в рамках договора на строительство сети передачи данных Северо-Западного Сбербанка России, о которой я сказал ранее. В настоящее время точки присутствия имеются в каждом районном центре региона. Сеть магистрального (межрегионального) уровня объединяет региональные сети филиалов. На уровне сетей филиалов (региональный уровень) обеспечивается подключение абонентов и предоставление им услуг широкополосного доступа.

ВС: На какие виды услуг связи СЗТ делает основную ставку? Оцените, пожалуйста, рыночные позиции СЗТ по этим видам услуг.

В.А.: Основной доход компания получает от оказания услуг местной связи, здесь наша доля рынка с учетов присоединенных в 2004 г. компаний составляет около 76 %. Но, как известно, эта сфера подлежит тарифному регулированию со стороны государства. Поэтому здесь наша стратегия состоит в том, чтобы удерживать долю рынка, предоставляя все более качественный уровень связи и сервиса.

Немаловажным источником обеспечения прогнозируемых нами темпов роста является активное развитие высокорентабельных новых услуг, тарифы на которые не регулируются государством. В текущем году прогнозируется прирост объема выручки от их предоставления на 43 %.

В Петербурге на подъеме находится услуга предоставления Интернет-доступа в кредит, которую кроме СЗТ никто не оказывает. Сейчас аналогичную услугу мы запустили в Мурманской и Архангельской областях и будем внедрять ее на всей территории Северо-Запада.

Для нас Интернет в кредит — это цивилизованный способ расширения доли рынка. Интернет уже вполне можно отнести к традиционным услугам, но кредитный доступ — это предоставление услуги на новых принципах. К концу текущего года доля рынка СЗТ по доступу в Интернет и передачи данных возрастет до 29 %. Тогда как в начале года этот показатель составлял лишь 13 %.

В 2005 г. мы планируем дальнейшее развитие таких технологий, как АТМ, Frame Relay, IP-телефония, xDSL. Для организации абонентского доступа будут использоваться технологии подвижной связи, персонального вызова, систем радиодоступа.

При этом мы разрабатываем специальные программы комплексного обслуживания и предложения пакетов самых современных услуг.

ВС: Расскажите об основных положениях тарифной политики СЗТ? В какие сроки для МРК было бы приемлемо поднять тарифы на местную связь до уровня “экономически обоснованных затрат”?

В.А.: Основные принципы тарифной политики компании заключаются в сокращении перекрестного субсидирования, внедрении методики раздельного учета затрат по услугам связи, постепенном переходе к регулированию тарифов на основные услуги по методу предельного ценообразования.

Мы бы хотели поднять тарифы на связь до экономически обоснованного уровня как можно скорее. Однако, это многоэтапный процесс, поэтому разбалансировать (исключить перекрестное субсидирование) и довести тариф до экономически обоснованного предполагается к 2007 г. Это касается абонентской платы.

А вот относительно повременки мы ждем утверждения Постановления Правительства, определяющего структуру тарифов на услугу местного телефонного соединения, и, соответственно, утвержденных тарифных планов для СПУС. Мы ожидаем, что готовящееся Постановление повлечет за собой значительные изменения в формировании тарифов на услуги местной телефонной связи.

Тарификация местной телефонной связи будет разделена на два вида платы — за предоставление абонентской линии в постоянное пользование абоненту и непосредственно за местный трафик. Плата за предоставление абонентской линии в постоянное пользование абоненту в перспективе должна будет покрывать расходы оператора на содержание телефонных линий и другого оборудования. Такие затраты не зависят от наличия и величины трафика. Плата за местный трафик должна будет покрывать расходы оператора на его предоставление.

ВС: Мобильная экспансия нарастает. Как Вы строите свои отношения с другими операторами?

В.А.: Политика компании в отношении альтернативных операторов строится с учетом извлечения максимально возможной прибыли из взаимодействия с ними посредством осуществления продуманной тарифной политики с присоединенными операторами. Основной принцип: наши тарифы должны компенсировать затраты на воспроизводство части сети электросвязи ОАО “Северо-Западный Телеком”, которая используется в результате дополнительной нагрузки, создаваемой сетью взаимодействующего оператора, а также возмещать затраты на эксплуатационное обслуживание используемой части сети электросвязи.

При этом мы всегда готовы к открытому диалогу и профессиональному сотрудничеству со всеми альтернативными операторами, поскольку одна из наших стратегических целей — стать оператором для операторов.

ВС: Какие финансовые показатели ожидаются по итогам 2004 г.?

В.А.: В целом по году с учетом присоединенных 1 октября 2004 г. Ленсвязи и Связи Республики Коми (они будут официально включены в консолидированную отчетность компании на 1 января 2005 г.) мы ожидаем, что выручка компании превысит 17 млрд. руб. (план 2004 г. “до присоединения” —
14,1 млрд. руб.).

В последние три года выручка у нас стабильно растет на 20 — 25 % и мы планируем сохранить подобные темпы роста на ближайшие годы. Чистую прибыль ожидаем на уровне
1,1 млрд. руб. без учета присоединенных операторов, а вместе с ними 1,35 млрд. руб.

ВС: Есть какие-либо особенности в формировании бюджета 2005 г.? Каковы основные приоритеты инвестиционной политики СЗТ?

В.А.: Бюджет 2005 г. у нас в целом уже сформирован. В прошлом году ситуация была не такой благополучной, к исполнению бюджет мы получили только в марте. В этом году мы постарались коренным образом исправить этот недостаток.

Стоит отметить, что в бюджете 2005 г. мы сделали акцент на две основных задачи. Первая — это сформировать достаточно интенсивную инвестиционную программу в продолжение той политики, которая началась еще два года назад и реализовывалась в 2003 — 2004 гг. То есть довести объем инвестиций до 5 млрд. руб. Это позволит решать многие задачи: провести цифровизацию сети, ликвидировать очереди на телефон, развивать новые услуги.

Вторая задача состоит в том, что мы постарались заложить в бюджет нынешнего года важнейший принцип — затраты должны расти медленнее чем выручка. Это логичное продолжение нашего курса на повышение эффективности, увеличение чистой прибыли компании и доходов акционеров.

ВС: А что можно сказать об основных параметрах третьего облигационного займа СЗТ?

В.А.: Объем третьего займа будет равен 3 млрд. руб. Период обращения облигаций составит 6 лет, с правом досрочного их предъявления к выкупу через три года. Облигации будут размещаться по номиналу. Аукцион будет проводиться по ставке первого купона. Остальные купоны (выпуском предусмотрены ежеквартальные выплаты) будут равны первому.

По окончании трехлетнего периода СЗТ примет решение об определении ставок купонов на последующие три года. Как и во втором выпуске, предусмотрено поэтапное погашение облигаций выпуска.

Поручителем выступает специально созданная для этих целей стопроцентная дочерняя компания СЗТ — ООО “СЗТ-Финанс”. Организатором выпуска мы выбрали “Вэб инвест Банк”, со-организатором — АКБ Связь банк. Финансовым консультантом — ИК АВК. Цель займа — финансирование нашей масштабной инвестиционной программы.

ВС: Насколько успешно идет работа по сокращению дебиторской задолженности? Надеетесь ли Вы на ее уменьшение после монетизации льгот? Достигнуты ли с регионами договоренности о погашении просроченной дебиторки?

В.А.: Дебиторка для нас — это достаточно серьезная проблема, поэтому приходится ею много заниматься и в Генеральной дирекции СЗТ, и во всех филиалах. Для этого в компании созданы специальные подразделения. На сегодня СЗТ предоставляет льготы почти 2 млн. потребителей во всех 10 филиалах. А это — почти половина от нашей абонентской базы!

Основная доля льготников приходится на Петербург, где исключительно высокий процент людей, пользующихся теми или иными льготами. Из-за того, что федеральный и местные бюджеты не выполняют свои финансовые обязательства по компенсации этих льгот, у нас образуется недополученная выручка на сумму примерно 1 млрд. руб. в год. В лучшем случае, нам возвращают в конечном итоге только 65 %.

Таким образом, каждый год мы недополучаем где-то
350 млн. руб. Предстоящая с 1 января 2005 г. монетизация льгот будет нам только на пользу. То есть с нас эта проблема практически снимается. Теперь будем добиваться того, чтобы нам вернули старые бюджетные долги на два с лишним млрд. рублей. Мы уже подали несколько исков и выиграли процессы. У нас уже лежат исполнительные листы почти на 800 млн. руб.

ВС: Как идет инвентаризация активов филиалов и их вложений в другие бизнес-структуры? Какие “дочки” Вы будете развивать, от каких активов избавляться?

В.А.: У нас разработана и реализуется модель управления дочерними и зависимыми обществами, утвержденная Советом директоров. На ее основе все активы разбиты на профильные и непрофильные, а они в свою очередь — на мелкие и крупные. Сейчас мы занимаемся анализом доходности наших дочерних бизнесов, включая и те “дочки”, которые достались нам с присоединением Ленсвязи и Связи Республики Коми. Для этих целей создан специальный отдел дочерних и зависимых обществ.

Мы намерены выйти из всех компаний, которые приносят убытки и по возможности увеличить доли в тех бизнесах, которые выгодны. Это касается и внутренних подразделений компании.

По каждой из “дочек” разработана отдельная концепция, которая заключается либо в выходе из нее, либо в увеличении своей доли. Например, в Великом Новгороде нам принадлежит 52 % акций местного Интернет-провайдера “Новгород Дейтакомм”, и мы планируем увеличить свою долю в этой компании. Объяснение простое:
80 % новгородского Интернет-бизнеса принадлежит этой компании, и это приобретение будет работать на рост бизнеса СЗТ.

А весь пейджинговый бизнес, который еще сохраняется у наших региональных филиалов, мы будем продавать. Кроме того, я уже поручил руководителям направлений посмотреть структуру филиалов и выделить из них в самостоятельные юрлица непрофильный бизнес, находящийся внутри, с последующей продажей. Например, внутри Электросвязи Псковской области находится передвижная механизированная колонна, которая занимается строительно-монтажными работами. Ее выделение в отдельное юрлицо позволит улучшить финансовые показатели псковского филиала, сэкономить фонд оплаты труда, оптимизировать численность персонала.

ВС: 19 ноября 2004 г Совет директоров принял решение о внедрении единой биллинговой системы фирмы Amdocs. Скажется ли это на качестве обслуживания клиентов?

В.А.: Несомненно. Единая АСР позволит СЗТ вывести работу с абонентами на новый качественный уровень: ввести единые стандарты работы с абонентами, оперативно реагировать на их потребности и внедрение новых услуг, повысить защиту от ошибок при выставлении счетов и пр. Кроме того, компания сможет повысить эффективность бизнес-процессов за счет большей оперативности сбора информации о полученных доходах, состоянии расчетов с абонентами и снижения затрат на обслуживание биллинговых систем.

ВС: Каковы основные направления кадровой политики? Как сокращается разрыв в заработной плате по филиалам?

В.А.: Мы совершенствуем организационную структуру, вводим новую технику, это требует меньших трудозатрат при ее обслуживании. Поэтому численность сотрудников сокращается, повышается заработная плата, сокращается разрыв по филиалам. В 2004 г. средняя зарплата по СЗТ превышала 300 долл., а два года назад она была менее 200 долл. Этот процесс идет непрерывно.

Однако оптимизация нашей структуры не всегда приводит к сокращению численности. Сейчас мы планируем увеличивать количество работников, которые непосредственно контактируют с клиентом. Поэтому штат уменьшится ненамного.

ВС: Расскажите, пожалуйста, об основных мерах, направленных на совершенствование корпоративного управления, которые были осуществлены СЗТ в 2004 г.

В.А.: СЗТ традиционно уделяет много внимания этой сфере. При этом деятельность компании направлена на совершенствование эффективности работы Совета директоров, соблюдение прав акционеров, обеспечение раскрытия информации и финансовой прозрачности.

В сентябре 2004 г. был принят Кодекс корпоративного управления СЗТ. Разработка Кодекса осуществлялась специалистами компании и членами Комитета Совета директоров по корпоративному управлению при поддержке IFC. Принятие Кодекса — это одно из наших важнейших достижений, поскольку он является одним из ключевых документов защиты прав инвесторов.

В ноябре Совет Директоров компании утвердил Поло-жение об информационной политике, направленное на обеспечение доступности информации о ценных бумагах компании для всех заинтересованных лиц и соблюдение интересов участников фондового рынка, совершающих операции с ценными бумагами СЗТ.

Уровень корпоративного управления СЗТ высоко оценивается специалистами. В октябре Standard & Poor’s присвоило ОАО “Северо-Западный Телеком” рейтинг корпоративного управления РКУ-5+ (по российской национальной шкале 5,9).В рамках пересмотра рейтинга аналитики агентства провели анализ изменений, происходящих в компании. Было изучено большое число документов, характеризующих практику корпоративного управления; состоялся ряд встреч с руководством и независимыми директорами СЗТ, аудиторами, независимыми аналитиками и акционерами.

А в ходе исследования российских компаний, проведенного службой рейтингов корпоративного управления S&P при поддержке ММВБ, индекс транспарентности ОАО СЗТ повышен до уровня 62 % — это 8-ое место среди 50 крупнейших компаний России, акции которых торгуются на ММВБ.